牵涉到轮胎大企业的重组发生的可能性日渐提高。契机源于围绕迅猛增长的新兴市场国家的竞争。随着新兴企业的崛起，一场攸关生死的攻防战即将开始。
2014年2月，横滨橡胶与韩国锦湖轮胎签订了技术合作协议。6月份，两企业刚就合作开发轮胎环保技术达成一致，但横滨橡胶社长野地彦旬的目光就投向了更远的未来。
“资本合作自不待言，如果双方都感觉有利，合并都行。我想采用控股公司的形态，保留双方的品牌也是一种选择。”
锦湖的销售额为横滨橡胶的60％。该公司经历过破产，是一家身背“污点”的企业。鉴于此，此次的合作并未得到太多的好评。
但横滨橡胶并不介意。两年前，该公司会长南云忠信结识了锦湖母公司锦湖韩亚集团的会长朴三求。随交流的深入，南云了解了锦湖的技术实力。
日本老字号与韩国新兴企业以“结婚”为前提开始交往之时，却是有两家企业决定分道扬镳之日。
“他们究竟在想什么！”
2月13日深夜，接到公司的联络，住友橡胶工业的经营高层大惊失色——该公司的合作伙伴美国固特异在网上公开了向美国证券交易委员会提交的资料。在资料中固特异写道：“由于明确了住友橡胶的反竞争行为，因此我们将解除合作关系”。
这早有先兆。大约1个月前，固特异提出了解除合作的申请，而就在住友橡胶准备与之商谈友好分手之际，却遭遇了当头一棒。住友橡胶立即向国际仲裁机构提交了反驳书。
1999年，在其他公司羡慕的目光中，两家公司“幸福牵手”，渡过了15年的甜蜜时光。然而最后的结局，却是一出虐心的“离婚”戏码。
艰难的新兴市场国家战略
现在，全球轮胎业风雨飘摇。振荡的核心当属新兴市场国家。按照瑞穗银行的预测，2020年，世界的新车销量将扩大到9861万辆。日本、北美和欧洲市场虽 然停滞不前，但新兴市场国家的销量将激增至5940万辆，是2010年的1.5倍。中产阶层不断壮大的中国和印度将扮演领头羊的角色。
“在新兴市场国家必须先下手为强”（东洋橡胶工业社长信木明）。面对未来的“金山”，各大企业都垂涎三尺，但就目前而言，还没有一家企业成功攻克了新市场。
轮胎分为批发销售给汽车企业的新车轮胎，和在轮胎销售店、加油站等零售的替换轮胎。在发达国家，二者的比例为6：4，新车轮胎销售居多，而在二手车流通量 巨大的新兴市场国家，则是替换轮胎更胜一筹。2020年的全球轮胎需求为21亿条，其中新车轮胎仅占4.5亿条。而替换轮胎为16.6亿条，是前者的3倍 以上。
因此，新兴市场国家不能套用主攻汽车企业的发达国家策略。因为多数消费者在选择替换轮胎时看价格不看品牌，所以普利司通、法国米其林、固特异三巨头在中国市场的份额仅为1～3％。
面对如此形势，大企业当然不会坐以待毙。要想增加替换轮胎的销量，就必须让零售网点优先使用自己的轮胎产品。
为此，普利司通在中国开设了300多家“车之翼”连锁店。这些店铺不仅销售轮胎。还将通过提供免费定期检查等自主客户服务推广品牌。
合作范围外摩擦的火种
另一方面，住友橡胶在中国的连锁店将从现在的570家增加到2015年的1000家。在印度的连锁店也已经超过了650家。
住友橡胶与固特异原本的合作内容是由固特异在北美和欧洲生产并销售住友橡胶的主力品牌“邓禄普”（DUNLOP），而住友橡胶则在日本代理销售“固特异” 品牌。所以“从10年前开始，住友橡胶为了避免与固特异抢市场，把发展的重点放到了北美和欧洲以外的地区”（执行董事经营策划部长青井孝典）。
然而讽刺的是，一番好心竟然成了摩擦的火种。在合作框架之外的新兴市场国家，住友橡胶的“邓禄普”与固特异的竞争越来越多，二者的关系也开始变得紧张。
SMBC日兴证券的高级分析师松本邦裕推算，解除合作给住友橡胶带来的损失相当于500亿～600亿日元销售额和130亿日元营业利润。虽然影响并不算 小，但松本指出，“如果按照现在的势头，继续扩大新兴市场国家的业务，只要3～5年即可收回损失”。在松本看来，如果放眼中长期，解除合作反而有助于强化 住友橡胶的经营基础。
在通过增设店铺打响地面战之余，还有企业大胆发起了空战。2014年5月，意甲上演米兰德比之战。在电视转播中，蓝色的“TOYO TIRES”的LOGO出现在了体育场的醒目位置。
东洋橡胶与本田圭佑所在的AC米兰签订协议，成为了该队第一家来自日本的高级赞助商。乍看上去，这似乎是面向日本与欧洲市场的广告战略，但该公司的想法并不是这么简单。“此举其实是为了打响在本田之前踢球的俄罗斯，以及在关注欧洲足球的亚洲和中东的知名度”（该公司）。
盯准新兴市场国家的不只是大企业。
在2012年的轮胎销售额前二十名之中，新兴企业拿下十席，占据了半壁江山。在这十年间，三巨头的销售额虽然稳步增长，但份额总和却减少了17个百分点。新兴企业的势头之猛可见一斑。
除了新兴企业的代表、与横滨橡胶合作的锦湖之外，韩泰、耐克森等韩国企业也异军突起。伴随已经跻身全球制造商的韩国现代汽车的成长，这些企业扩大了业务规模，发展轨迹与昔日的日本企业如出一辙。
直到不久前，新兴企业的轮胎还大多是低价位产品，在发达国家的汽车企业看来根本无足挂齿。
然而，现在的情况已经今非昔比。丰田、德国的戴姆勒和宝马等一流企业接连为新车采用了新兴企业的产品。跻身份额前列的新兴企业的乘用车轮胎“在品质上已经与日本企业的产品没有太大的差别”（日产汽车）。
但价格要比大企业便宜10～20％，新兴企业的飞跃完全是情理之中。
另一方面，蛇吞象的动态也显现了出来。在轮胎行业排名世界第17位的印度阿波罗轮胎于2013年宣布斥资2400亿日元，收购排名第11位的美国固铂的轮 胎部门。虽然最后由于双方在金额上未达成一致，谈判最终宣告破裂，但是，倘若此次收购成真，在印度将会诞生一家业务规模与排名第六的意大利倍耐力旗鼓相当 的新企业。
不过，截至目前，新兴企业只打进了乘用车轮胎的部分领域。需要高超技术实力的特殊轮胎业务还依然是大企业的天下。
普利司通与米其林拥有8成多份额的建筑和矿山用超大型轮胎就是一个典型的例子。
尺寸和利润率均为超大级别
超大型轮胎的轮毂直径为51～63英寸，总高度接近成年人身高的2倍。1条轮胎的单价高达几百万日元，利润率预计为20％左右，远远高于乘用车。
普利司通的佐贺工厂位于左贺县上峰町某工业园区的一角。伴随着隆隆轰鸣，数千台机械生产的并不是轮胎。而是轮胎的结构材料——直径为0.2～0.5mm的钢帘线。
佐贺工厂为超大型轮胎生产特殊钢帘线。行驶在矿区的特殊车辆需要在崎岖的路面上行驶，轮胎容易受损。通过将大约200条特殊钢帘线聚成1束，盘在橡胶的内部，可以使轮胎具有足够的强度，以应对恶劣的环境。
现在，特殊钢帘线的自主技术已经成为了普利司通竞争力的源泉。而且，借助内部生产的实现，该公司还建立起“能够直接将开采和工作现场的行驶数据反映到开发和生产流程”（厂长田村康之）的体制，成功加快了改进产品的速度。
不只是技术。2012年，普利司通还开发出了利用轮胎内的芯片检测建筑和矿山用车轮胎的胎压和温度变化并通知驾驶员的系统。如果能够事先察觉到轮胎可能破 损并及时规避，就可以延长轮胎的使用时间。这样做虽然有可能导致销售额出现一时性的滑落，但该公司把获得客户信赖、维持份额放在了第一位。
在北美备受欢迎的东洋橡胶的SUV（多功能运动车）大型轮胎也是如此。轮胎表面凹凸的纹样只能利用该公司的独自方法制造，过程就像在打一条精美的丝带，其他企业无法简单效仿。
EV加剧轮胎重组
距今约30年前，一场重组风暴曾经席卷了轮胎行业。普利司通收购了名列前茅的美国凡士通，住友橡胶则收购了原来的母公司——英国邓禄普的欧洲轮胎业务。接 二连三的M&A（并购）目的只有一个，那就是追求“规模效益”，以求达到收益稳定。并购结束后，当时的30多家轮胎企业只剩下了大约10家大企 业。
现在，大企业已经具备了一定的业务规模，掀起重组的可能性较低。但另一方面，新兴企业如今正处在力争扩大规模的阶段。
是贯彻自主路线？与其他公司合作？还是对大企业实施并购？新兴企业无疑将成为未来行业重组形势的决定性因素。
未来有望普及的EV（纯电动汽车）也将加快轮胎行业重组的速度。与汽油车相比，EV在初始速度下的扭矩旋转快。而且必须为蓄电池留出车载空间。鉴于以上特点，EV需要采用耐磨性强、宽度窄的轮胎。
只要能够制造出适合新一代汽车的全新概念轮胎，即便是新兴企业，也可以撼动三巨头的堡垒。
“就算汽车可以在天上飞，着陆的时候也需要轮胎”。这是轮胎行业流传的一句老话，但这句话并不意味着轮胎企业什么都不做就能生存。
未来汽车需要的轮胎形状和功能恐怕与以往截然不同。只有把握轮胎需求的变化、快速做出反应的轮胎企业才能战胜“第二次重组风暴”
