鞠总：刚才你们现场应该看到的是新的胶二厂，基本上是在一两年当中全部建成投产的，在我们的装配里面你可能看到了，其中有一个二号线是全自动的装备线，是我们企业自己研发的。
这条生产线还有很大的改进空间。下一步，也就是在两年之后，在我们生产线上将会看不到一个人了。
记者：实现了像德国的那种全自动化?
鞠总：跟康迪泰克应该说不相上下。前天我刚刚接待了一个德国企业中国区的销售经理，打算下一步就开始招投标程序。也就是说三年后的话我们的操作工、管理、销售、技术人员数量不会有大的变化，可能技术人员还会增长，但是生产人员估计将下降大概一半。我们企业的口号是十二个字：“科技引领未来,创新驱动发展”，这十二个字在我们公司的每一个角落都能看到。
记者：对，一进厂区大门上也是。
鞠总：12年前提出来的时候，一开始是八个字，科技引领创新驱动，后来很多人说，还有点空了一点，有点像团结、勤奋、严肃、活泼特原则性的一种口号。再斟酌，改成了这十二个字，一是科技、一是创新，就是两个关键词，这两个关键词明确了企业的发展战略。
记者：这属于企业的发展纲领。
鞠总：对，就是所有员工，从公司的领导到高管层，再到基层的员工，都知道企业下一步发展，是什么样的道路。可能你们在进大厅的时候，已经看到了，这十二个字，就写在我们大厅的两边，让每一个员工，每天一上班的时候，就记住我们的目标在这，我们一定要朝着这个目标来努力。一个企业，当它的基本纲领或者思路非常明确了，目标也明确了，剩下的就是细节问题。
没有过剩的产能，只有过剩的思想和过剩的产品。
记者：因为来之前我有一个疑问，就是现在参加一些活动，包括橡胶行业、橡胶领域这块，大家都提到产能过剩，但是到了7425公司却是供不应求，产品到市场是不愁销路的，所以说其实市场是不存在竞争的?外资的品牌在质量和技术上有优势，本土一些民营企业，价格上是有优势的，那核心优势在哪?
鞠总：要讲产能过剩的话应该讲全世界所有的产能都是过剩的，但是对于我们来讲，我始终认为，没有过剩的产能，只有过剩的思想。就是当你的思路已经跟不上时代发展步伐的时候，企业及其管理人，会一起被淘汰。我们讲科技创新，其实是符合社会发展的规律。那么如果你每一个企业，总能够比这个全球趋势领先一点点，你就会立于不败之地，所以说没有过剩的产能，只有过剩的思想。举个例子，以前我们都用过BB机，可是当今天的电子产品一拨拨更新换代，你还抱着BB机，不就俩字吗，等死!。所以产能过剩的话我从来不赞同，当你在前进的道路上总能发现一些新的商机时，你就比别人领先了半拍，不要贪心领先一大步，因为领先一大步也不太现实，我们没有那么大的足够的资金实力。当所有人对电商还没有理解，马云已经开始建造阿里巴巴了，我们没法去跟他比，但是我们最少能跟整个行业，跟世界这个行业的步伐去比，如果总能稍微快一点点，我们的产能还会过剩吗?
记者：就是还在于这种前瞻性和引领,通过科技创新来驱动企业的发展。
鞠总：所以人家说没有过剩的产能，只有过剩的产品。要经常思考怎么才能保持不过剩，我在医院看望病人，想到一个问题，医院的移动病床的材质80%是塑料的，你能说塑料这个行业现在过剩吗，不可能。
记者：这个应用其实是很广泛的，就在于怎么去开拓这个市场。
鞠总：对，比如轮胎，全世界生产轮胎的不少，但节能的轮胎、绿色轮胎，还是有很多的文章可以做的。世界一流的轮胎企业不会说轮胎这个行业就过剩。市场整体低迷，它们的利润却稳步上升。为什么?因为它们有自主研发的能力，产品总是领先别人半步。当你跟上的时候，人家已经有更优化的设计，更节能的技术和更环保的产品了。所以说还是那句话，没有过剩的产能，只有过剩的思想和过剩的产品。
记者：7425的产品主要应用在高铁和汽车的配套方面，在市场上可以说很有竞争力。
鞠总：我们公司主要有三大类产品：第一类是汽车用的各种软管，最核心的是刹车管、安全件;第二类是铁路产品;第三类是密封制品、密封件。那么从我们企业这两年的发展来看的话，最大的一个特点还是创新。因为在这个行业里边，国内有上百家企业，但是真正在国际上有影响力的很少。在这种情况下我们如何打造自己的影响力?首先定位要好，现在我们的主要客户是丰田、本田、日产、通用。也就是这么两到三年的时间，我们的整个客户群上了一个档次。以后我们可能还要进入奔驰、宝马、奥迪等。追求利润最大化是企业的永恒追求，换句话说就是把赚钱放在第一位，这没什么拉不开面子。马克思在他的资本论里早就阐述过，资本的本性是趋利的，是贪婪的。追求利润最大化，是用另外一个方式把马克思关于资本的这个描述，换成一个大家都能接受的表达方式。所以，近年来，我们企业对于一些低端产品，正逐步地做一些优化淘汰。因此，这两年，我们的销售收入增长并不大，但是利润增长的速度却是比较快的。
记者：客户群这个变化，其实都是企业策略的一种调整。
鞠总：是的，要想占领这些市场，企业必须具备创新能力，必须有科技含量，所以我们反复强调讲科技引领未来，创新驱动发展这两句话。举个例子就在三个月前，德国PSI就是神龙总部的采购总监到我们这来的时候，当时就提了一个，说我们的研发跟他们的要求还有一个差距，那我们CTO（技术总监）回来这就讲，我们企业之前已经提出来要加强技术研发实验的力量，所以在接待时就很理直气壮地说，我们已经有了计划而且已经实施了。法国人一听，说那就可以，现在神龙公司基本上在国内的市场份额的一半都是我们的。
记者：这个理念其实之前就有了，而不是与高端企业合作倒逼出来的。
鞠总：创新是我们的本，我们企业现在的员工，本科以上学历的占51%，硕士以上的占8%。
记者：包括工人?
鞠总：就是全部的员工，硕士以上的占了公司员工总数的8%。
记者：博士也在引进吗?
鞠总：博士目前是四个，还有五六个陆陆续续将入职。现在每一个博士生都带着一个课题组，有些成果也逐步显现了，虽然来的时间也比较短，才一年。
记者：企业是最好的实践之地，研究出来东西直接可以在这用。
鞠总：仅仅为了用还不是我们的目标，企业要有足够量的技术储备，满足应用只是满足当下。要让我们的产品，当三五年后市场有需求的时候，都能满足这些需求。
记者：有种说法叫做一备二考虑三。
鞠总：我们不靠市场来倒逼下一步我们要做的是引领市场。比如我们在汽车里边的接头，跟主机配套，不管是变速箱还是发动机，我们的软管跟它有一个接头。国家在这个行业还没有标准，行业也没有，但我们已经在企业建立标准了。以前每个主机厂，设计一个东西拿过来交给我们，我们就模仿做，现在我们不是，当你在概念车设计阶段的时候，我们就会介入，为你提供咨询服务，告之应该用什么样的管子，为什么用这样的管子，成本能降低多少。在某种程度上，我们要来引领市场，而不是跟着市场后面走。只有市场跟着我们走，才能拥有足够的话语权。当企业标准上升为行业标准，甚至国家标准的时候，这个企业才是这个领域的领头羊。
记者：我了解到，企业定了一个发展目标，就是进入全球的非轮胎橡胶制品的五十强，这个策略和方向和目标是匹配的，而且是有长远规划的。那么您觉得最需要提升的是在哪，比如对标五十强名单，哪些地方需要突破?
鞠总：最关键的地方有三点：第一是思想观念，刚才我讲了没有过剩的产能，只有过剩的思想。我们企业是从从老企业转变过来的，需要一个过程;第二点是团队，我现在就53%以上的本科生，入职时间大部分就一两年，他们还比较年轻，缺乏这种实战的经验，缺乏面对复杂问题局面、处理复杂问题的能力，还需要历练成长。第三点就是体制，如果没有健全的体制，就算有强大的团队，效率也会大幅度下降。
记者：应该把人的积极性都调动起来。
鞠总：对,所以说我们这一次也作为中国化工集团第一家混合所有制改革的试点单位。
记者：听说就是企业很多中高层的管理者都积极参与。
鞠总：不光是中高层，中层主管经理得积极性都比较高。
记者：这个过程一定碰到了不少困难。
鞠总：从十八届三中全会提出混合所有制这个概念以后，其实我们就在着手做一些引导。我们企业具备几个条件，第一企业有这种盈利能力，让职工能够有实现的可能;第二，上级领导的支持，我们化工集团的董事长任建新同志在2014年9月召开了改革推进动员大会，使我们的信心更足了。如果混合所有制能够顺利的推进下来，对我们企业下一步的话，不管是上市，还是提高企业在行业内的地位，以及参与国际化并购等，都会奠定很好的基础。
记者：南京7425是高铁的主要供应商，请介绍下公司在这个市场上的研发情况。
鞠总：我们的高铁产品已经进入了北车长客，下一步就是青岛四方等，北车的两个核心企业，因为主要是车体制造380i和380b。主要原因第一是有优质的产品，就是机会总是给那些有准备的人。另外一方面，是因为赶上一个大的背景，中国高铁经过七八年的建设已经形成气候了，铁道部改中国铁路总公司给我们提供了很好的机遇，铁路总公司开始企业化运作了，开展招投标了。另外，这两年国家层面也一直在向国际上推广我们的高铁技术，水涨船高，我们的自动管、总控软管，也随着中国高铁走向世界了，搭上了这么一个顺风车。
记者：市场占有率是多少?
鞠总：目前所有新高铁刹车管的80%是我们企业的，大家都知道，主机厂在订货的时候不可能选择唯一供应商，必须要有客户的储备，所以80%这个份额是很大的。
记者：我们在参观工厂时留意到，企业在安全管理上，不断的积累一些经验和亮点，比如像改善前后的对比图等等。7425是否再整个管理上，都渗透这种过程资产，或者叫过程积累?比如像美晨做过程资产的管理，就是一年能够有三千多份，就一天平均有十份，只要出现问题，翻开这些资料，就能找到怎么解决的方案。
鞠总：我们在安全方面，有这么两个背景：一个是在基本上每个月，就是工人各种小伤基本上是层出不穷的，根据海因里希定律来讲的话,多少个安全隐患就会构成一起死亡事故，虽然没有构成一次死亡事故，但是持续不断的这种小摩擦，累积起来，压力是很大的。所以我们按照持续改进的理念，贯穿到生产管理全过程。
记者：一步步不断地精进。
鞠总：安委会和工会这两个组织互相之间有默契。工会不定期进行安全检查，检查出来的隐患，就可能成为我们持续改进的一个课题，最后结果希望达到：我们的员工，就是想在生产线上自杀，他也只能是落得一个轻伤。因为员工的生命是无价的。
记者：体现企业一种以人为本的理念
鞠总：安全问题，我们都是奖罚分明的，上次我们出现一个非等级事故，按照规章制度我就交了五百块钱的罚款。
记者：您带头。
鞠总：这个必须带头。我们很多员工，没有看过那么多血淋淋事件的时候，他的这种意识不会强。所以在安全问题上，我们坚持两点，一是制度要严，二是奖罚分明。你只要把这个安全系数再提高一步，你就是一个持续改进项目成果，你就有一定数额的奖金。
对于持续改进，从管理到设备，从工艺到安全，我们的方法内容都在不断变化，我们要把这种理念渗透到企业管理的每个毛孔里面去了。
记者：跟员工的收入利益挂钩，形成一定的标准。
鞠总：所以我们有很多思想也都是集团公司的思想，只不过我们在具体执行过程中，把这些要求增加了很多内涵，这个思想跟集团是高度一致的。
企业内部要以人为本，企业外部要以信为本
记者：听说您有一个想法，想把自己员工，包括一些竞争对手变成盟友?
鞠总：这是建立在什么基础上呢？第一，企业主要领导者要有足够的自信，因为你担心别人成为对手的时候，只能是说你还不够强，不够自信。现在我的合作伙伴里面，有的曾经跟我们在供应商的招标会上争得面红耳赤，但是他们不少人已经成了我们企业忠实的合作伙伴，要有自信能获得支持。第二要有规范的管理，你足够好，他才可能诚心、放心地跟你合作，争取共赢。
记者：企业怎么在竞争中留下人才的?
鞠总：混合所有制只是一个方面，另外一个就是依靠企业的凝聚力，你的企业如果产品市场比别人好，产品科技含量配套市场比别的地方高一个档次，员工怎么可能从你这儿跳到别人那去呢?
记者：科技创新其实也是留住人才的有效途径。
鞠总：对，当然这里面还有一个问题，就是信用问题。比如我们企业，七八九，三个月相对来讲稍微淡一点，十月份开始基本是满负荷运转了，到了春节之后产能就不够了。我们不可能在旺季的时候把员工招进来，到了七八九的时候让员工再回去，这对员工是不利的。但是如果按照最高量把所有员工养在这，对于利益最大化的原理又是不符合的。所以，我们找到代工商，在旺季时，他们也能名正言顺地得到一份加工费，成了我们企业的一个调节水库。在这个世界上，不要企图占任何人便宜，只有用一个合理的链条把大家拴在一起时，大家才可能成为真正的战略合作伙伴。现在我们的合作伙伴，到点该拿钱就拿钱，企业内部要以人为本，企业外部要以信为本。
这两年合作下来之后，这些战略合作伙伴跟我们合作的紧密度越来越高，很多情况下，我们都是一个联合体，共同应对一些事情。
记者：未来可能组成一个价值链(组成一个G20这样的)?
鞠总：实际上，国内稍微有点规模的企业也上百家，面对竞争，大家也希望能够共同成长或者抱团取暖。推行混合所有制的改革，可能将加快这个联盟的形成。
记者：这个是在微笑曲线上，最重要的一个市场，一个研发。研发是怎么保护这种知识产权。
鞠总：目前知识产权的保护，无非就是这么几种：第一个，人的向心力的凝聚，这是一种无形的，有形的就是靠专利，无形的把我们这些团队仅仅的凝聚在一块，有形的东西你可以卡。核心的东西咱们大家都知道，工艺、配方就是一张纸，他核心的东西就是一张纸，这一张纸捅破了啥也不是，单纯的想通过专利保护起来，其实是保护了，实际上不一定能保护得了，所以说要真正的保护，是你能够把这帮研究人员、这帮技术骨干牢牢的吸引团结在你的身边，这才是最根本的。
记者：7425定位的用户，包括产品，其实是往中高端的一个方向在走，我们对其他潜在用户的沟通上，做了哪些工作?
鞠总：当今这种社会，信息交流的方式已经是毫无障碍的了，我想这里面没有更多的技巧，关键还是你得有实实在在的核心的技术，让人家能够认可才行。过去欧美是比较开放的，全球采购，日本相对来讲是保守的，但是日本现在也开放了，在它的开放过程当中，还是那句话，机会总是给有准备的人，有了产品，有了能力，还满足需求，本田、丰田、日产这三家都跟我们合作了。
我们的产品针对的是主机厂。我们的主机厂，包括南车、北车、丰田、本田、日产、大众，都是有数的，我们能拿住自己核心的东西才是根本。
记者：还是在B2B这个领域里面。
鞠总：对，我们在B2B。
记者：了解到公司也在做电子商务等，这都属于一种通过现代沟通方式的一种手段。
鞠总：B2C对我这一块来讲，只是在目前开拓一些海外市场，主要是维修市场。但是我做了一个准备，就是个性化定制。什么意思呢?比如安全件，刹车不安全谁敢动，方向盘动力转向漏气了，转不动方向了，这都是很要命的事，安全件需要的是什么，需要的是品质，那么现在的话，我们有很多老一点的高端车型，现在到国外进口原装的配件根本不可能，也许五年十年的已经没有了;原供应商再供货基本上是四个月以上，我们现在却组建了，从编织到制管到装备都有，你只要告诉我，你的车子型号就OK了，剩下的全是我们的事，这是我讲的B2C的一个赢利点，现在还处于市场的培育期。
对技术人员的储备我们是下了大价钱的，现在研究院成立了一个专门的信息中心，就负责收集全国各地的各种产品型号，下一步比如一些特别的接口，我们可以通过3D打印技术把他解决掉。
再比如说一千多万的跑车，就是因为这个东西坏了，你放在家里可能吗?我们能解决这个问题，B2C个性化定制，可能会有成为盈利的一个亮点。
记者：在细分市场方面，有哪些尝试?
鞠总：我们现阶段能做到的我们胶管是一样的，但是我们要把胶管做成各种不同的总成，菲亚特的发动机是什么制式的，大众的发动机都不一样。
记者：光汽车领域也是分厂家品牌了。
鞠总：所以我们这里是典型的，小批量、多品种，每一个像在东风日产这一块，大概就有二十几个产品。东风日产一家就二十几个产品，江淮的产品更多，江淮从商用车、客车到乘用车、SUV全用，乘用车里面又有三四个牌子，每个牌子里面又有第一代的、第二代的、第三代的，都不一样。
我们面临的每个车型不一样，通过B2C去解决难度很大，所以说电子商务这一块，我们能做的一个是个性化定制，零一个是原材料贸易。我们非常支持集团公司电商的推进，所以我这边是在个性化定制上去做文章，因为我们面对的是终端客户，终端客户需要的是网络支撑，主机厂它不需要，它在实施的阶段要跟我们进行对接，那么每个产品一般来讲，两家最多三家。因为每个厂家开发的成本也很多，羊毛出在羊出身，开发的成本最终还是转加到产品里面去，产品最终还是转交到用户中去。
记者：还有一个小问题，您刚才也提到，咱们企业主要是保持科技创新力，科技创新力根源也在于培养人才，让人才发挥出作用。公司在人才比如说培训、引进这方面有没有一些具体的举措。
鞠总：人才培养方面，我们企业除了开展入职培训、技能培训外，职称评定外，更多的是营造一种愉快工作的氛围，就是让每一个员工到了公司是开心的。这也是我们企业管理者一直在努力的一个方向。
记者：听说您每天都是站在大门口亲自迎接员工上班。
鞠总：这个是我每天都坚持的，除了我身体上的事不允许，除此之外概无例外。